Bismillah..., sekian tahun sudah tak ku jamah Blog ini. Terusik membaca tulisan seorang teman, menggugah hati tuk iseng menulis lagi, entah apa topiknya, entah apa ceritanya..., pokoknya tulis aja.. Daripada nungguin waktu berbuka puasa yg masih sekian jam lagi lamanya, daripada menikmati 'migren' yg ngga mau hengkang dari kepala..., mending 'nge-blog'..
Tapi kembali terlintas di kepala...mau nulis apa....?, tentang Bonsai?, tentang PPBI?, tentang akuntasi?, atau tentang kegiatan yg dilakukan anak manusia sambil menunggu ajal tiba.. , mungkin tentang kisah seorang teman yg pergi dengan dendam membara di hati?... Atau tentang agama?, mumpung momennya lg bulan Ramadhan..?, (sambil mikir, rasa nyeri kembali menyerang kepala...., wadoeh....), ah mending ZzzzzzZ...Z...Zzzzzz... Smoga nanti dapet ide buat nulis apa... Okey...., see U... I'll be right back..

Read More..

"SINGLE AUDIT"

Audit merupakan suatu proses sistematis untuk mendapatkan dan mengevaluasi bukti yang berhubungan dengan asersi tentang tindakan-tindakan dan kejadian-kejadian ekonomi secara obyektif untuk menentukan tingkat kesesuaian antara asersi tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan.

Single Audit (di Amerika) adalah merupakan kegiatan pemeriksaan yang dilakukan oleh CPA’s firm (Kantor Akuntan Publik) atas penggunaan reward yang diberikan oleh pihak Federal kepada entitas non-Federal (NFEs) dengan jumlah nominal diatas US$ 500,000 dalam satu tahun dan dilaksanakan berdasarkan GAGAS yang dikeluarkan pemerintah, GAAS yang dikeluarkan oleh AICPA, & OMB Circular A-133.

Istilah single audit mungkin asing bagi orang awam, bahkan bagi mahasiswa atau praktisi yang mempelajari atau menggeluti bidang audit. Di Indonesia, belum ada satu aturan maupun standar yang mengatur secara khusus tentang single audit/audit tunggal seperti yang dilakukan di US, meskipun ‘mungkin’ banyak pemeriksaan atau audit yang dilakukan telah mengarah pada kegiatan dalam lingkup single audit seperti yang diterapkan di US. ‘Saking’ asingnya istilah tersebut dan dikarenakan banyaknya istilah teknis auditing yang sulit dimengerti oleh aparat pemeriksa, BPKP sebagai auditor internal pemerintah sempat menerbitkan klarifikasi tentang definisi single audit/audit tunggal. BPKP mendefinisikan single audit tersebut sebagai berikut:

“single audit bukanlah jenis audit, tetapi merupakan pendekatan yang digunakan untuk melaksanakan audit secara efisien. Single audit dapat disebut sebagai audit tunggal dengan maksud untuk meniadakan duplikasi (tumpang tindih) audit dalam waktu bersamaan”.

Jika memang istilah single audit yang digunakan di Indonesia mengacu pada single audit yang diterapkan di US, maka dapat dikatakan klarifikasi dari BPKP tentang istilah single audit di atas ‘mungkin‘ telah ‘melenceng’ dari single audit yang sebenarnya.

BPK & BPKP sebagai auditor Pemerintah Indonesia, yang selama ini melakukan pemeriksaan atas pertanggungjawaban pengelolaan Keuangan Negara, dalam dinamika pelaksanaan kegiatan pemeriksaan atas Keuangan Negara tersebut banyak mengalami kendala. Kendala tersebut timbul salah satunya dikarenakan oleh lemahnya standard dan aturan atas pelaksanaaan kegiatan pemeriksaan/audit yang ada. Dampak dari kendala tersebut banyak menimbulkan masalah yang mempengaruhi kinerja, dan kredibilitas pemerintah Indonesia dimata masyarakat lokal dan masyarakat internasional.

Tidak adanya standard dan aturan yang jelas mengenai audit atas segala sesuatu yang berkaitan dengan Keuangan Negara yang diberikan kepada pihak non-pemerintah pusat telah ‘menimbulkan’ permasalahan sendiri yang cukup kompleks. Permasalahan tersebut juga membuat Indonesia dipermalukan dan juga mengacaukan keuangan Negara.

Kita ambil contoh kasus seperti dana hibah dari ASEM Trust Fund Agreement TF 050178-IND (Grant for Strengthening Safeguarding and Monitoring in and beyond Social Safety Net Program) tertanggal 29 Oktober 2001 Untuk SSMP (Strengthening, Safeguarding and Monitoring in and beyond Social Safety net Program), dana tersebut berjumlah US$ 573,025. Dalam hal ini Bank Dunia menjadi penyalur dan pengawasnya.

Penggunaan dan penyaluran dana tersbut berakhir dengan pengembalian dana hibah tersebut secara penuh ke Negara donatur. Hal tersebut terjadi dikarenakan Pemerintah Indonesia dinilai gagal mengelola dana batuan dengan baik, dan diduga telah terjadi penyelewengan atau korupsi atas dana tersebut. Sebenarnya aparat pemeriksa pemerintah (BPK, BPKP) telah melakukan pemeriksaan penggunaan dana tersebut, namun hasil auditnya tidak dapat meyakinkan pihak Negara pemberi bantuan. Bahkan World Bank melakukan penyelidikan sendiri dan mengambil kesimpulan bahwa telah terjadi korupsi atas dana tersebut, sehingga Indonesia didaulat untuk mengembalikan dana bantuan tersebut secara keseluruhan termasuk dana yang telah disalurkan/digunakan.

Contoh lainnya, menyangkut dana hibah dengan jumlah yang lebih besar, yaitu sejumlah US$ 4.709.333,80 dari Bank Dunia. Dana tersebut pada akhirnya juga harus dikembalikan secara penuh kepada Negara pemberi bantuan. Hal tersebut, lagi-lagi kalau mau diteliti akar permasalahannya, maka adalah dikarenakan masih kurang memadainya standar dan aturan yang jelas dalam hal pengelolaan dan pertanggungjawaban atas Keuangan Negara di Indonesia, sehingga hasil pemeriksaan yang dilakukan oleh aparat pemeriksa atas dana tersebut tidak diakui oleh pihak pemberi bantuan.

Dalam kasus tersebut bahkan Bank Dunia ‘menyewa’ auditor dari E&Y (Ernst & Young) yang merupakan KAP no.1 di dunia pada saat itu, untuk mengaudit secara ‘diam-diam’ atas penggunaan dana bantuan tersebut. Hasil audit yang dilakukan E&Y dan diterbitkan oleh Bank Dunia dalam dokumen setebal 180 halaman, menyimpulkan bahwa dana bantuan tersebut telah diselewengkan atau dikorupsi. Namun sangat disayangkan, hasil audit tersbut tidak menjelaskan standar dan prosedur apa saja yang telah digunakan. Seharusnya audit yang dilaksanakan ‘paling tidak’ menggunakan standar pemeriksaan yang berlaku di Indonesia.

Dari berbagai kasus yang terjadi tersebut, sebenarnya kita tidak dapat menyalahkan pihak pihak pemberi bantuan, karena merupakan hal yang wajar jika Negara pemberi bantuan ingin mengetahui tentang pengelolaan dan pertanggungjawaban atas dana yang diberikannya. Namun kurang tepat juga jika Negara pemberi bantuan tersebut melakukan sendiri audit atas bantuan yang diberikan tanpa mengkomunikasikan dan melibatkan Negara penerima bantuan. Tetapi ‘apa mau dikata’ jika Negara penerima (Indonesia) ternyata juga tidak mempunyai standar dan aturan yang memadai untuk digunakan, dalam hal ini tidak ada pihak yang dapat disalahkan, walaupun pada akhirnya Negara Indonesia juga yang dirugikan dan ‘dipermalukan’, lebih lagi karena dana bantuan tersebut juga masuk dalam APBN, maka realisasi pelaksanaan APBN-pun menjadi kacau, karena dana bantuan yang sebagian sudah digunakan juga harus dikembalikan.

Walaupun sedikit terlambat, namun perlahan lembaga pemeriksa di Indonesia sudah mulai memperbaiki diri, hal ini dapat dilihat dengan diterbitkannya Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN) yang digunakan sebagai acuan dalam melakukan pemeriksaan atas keuangan Negara, standar tersebut dikeluarkan pada tahun 2007. Pada tahun selanjutnya (2008), BPK sebagai auditor eksternal pemerintah mengeluarkan “Peraturan Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia No.1 Tahun 2008, Tentang Pemeriksa Dan/Atau Tenaga Ahli Dari Luar Badan Pemeriksa Keuangan”. Dengan adanya aturan tersebut maka akan semakin jelaslah aturan main dalam hal pemeriksaan Keuangan Negara di Indonesia.

BPK sendiri dalam berbagai kesempatan mengakui bahwa pihaknya merasa ‘kesulitan’ untuk melakukan pemeriksaan atas hal-hal yang berkaitan dengan Keuangan Negara. Anwar Nasution selaku ketua BPK pernah mengatakan bahwa “BPK hanya mampu mengaudit 6-7 saluran yang menyangkut Keuangan Negara, itupun sudah cukup sulit”. Dari pernyataan tersebut dapat dikatakan bahwa, sebenarnya Indonesia membutuhkan standar khusus untuk melakukan kegiatan pemeriksaan atas hal-hal yang menyangkut Keuangan Negara, mungkin bisa jadi semacam ‘single audit’ yang dilaksanakan di US. Dengan dikeluarkannya Peraturan BPK no. 1 yang mengatur tentang penggunaan bantuan pemeriksa dari pihak luar (KAP, tenaga ahli, dll) tersebut, diharapkan pemeriksaan atas Keuangan Negara di Indonesia dapat berjalan lebih baik, tentu saja dengan perbaikan yang berkelanjutan.

Read More..

Fraud Audit & Audit Investigasi

Mungkin kita sering mendengar istilah fraud audit & audit investigasi. Sepintas lalu kedua istilah tersebut sepertinya merupakan suatu konsep;proses;keadaan yang sama. Tetapi benarkah demikian?, saya sedikit ragu.

Beberapa bulan yang lalu saya 'ketiban' tugas dari seorang dosen untuk membuat sebuah makalah tentang kedua istilah tersebut, begini ceritanya ketika saya 'ketiban' tugas tersebut:

"Pak, tugas selanjutnya saya harus membuat makalah tentang apa?"
"atau mungkin materi yang akan Bapak sampaikan untuk mata kuliah ini sudah cukup?" (sehingga proses perkuliahan Independent Study pada mata kuliah ini berkahir,....fyuh betapa saya mengharapkan hal tersebut saat itu)

kemudian dosen itu dengan entengnya mendjawab:
"masih ada tiga tugas lagi..."
"saudara buat makalah tentang fraud audit, kemudian audit investigasi, dan yang terakhir saudara buat proposal penelitian yang berkaitan dengan masalah audit".

wah-wah....ternyata masih banyak tugas yang harus saya buat untuk mata kuliah ini....padahal makalah yang baru sahaja saya kumpulkan adalah makalah yang kedelapan, ......berarti semuanya berjumlah sepuluh makalah plus satu proposal penelitian.

Setelah itu mulailah acara 'berburu' jurnal, artikel, makalah, buku, dan segala sesuatu yg berkaitan dengan fraud, investigasi dan audit.

Hampir dua minggu waktu berlalu, segala macam bahan untuk makalah sudah cukup lengkap. Dua minggu, waktu yang cukup panjang juga. Dua minggu yang diisi dengan membaca, menterjemahkan beberapa artikel dan buku2 berbahasa 'inggeris', ngetik2 , edit sana-sini, copy, paste, del, yah.....segala macam lah, tanpa lupa mencantumkan daftar referensi plus kutipan.

Setelah 'diprint', dibaca lagi, coret sana-sini, ketik lagi, dst, dsb. Akhirnya, dapat juga beberapa hal saya simpulkan. yang kemudian saya harapkan dapat kawan-kawan tanggapi, tambahkan, tanyakan, 'kritisi', atau apalah, yang kira-kira menarik buat didiskusikan bareng.

kenapa seperti itu....?, apa pula pentingnya...?, hmmm.....
mungkin buat nambah pengetahuan atau wawasan kali ya......hehe....semoga.

Kira2 begini salah satu kesimpulan yang dapat saya tarik mengenai istilah fraud audit dan audit investigasi tersebut:

"Fraud audit berbeda dengan audit investigasi, fraud audit meliputi proses pendeteksian, pencegahan & perbaikan. Sedangkan audit investigasi lebih kepada kegiatan untuk mendapatkan bukti-bukti yang mendukung sangkaan awal. Bukti tersebut nantinya akan digunakan sebagai pendukung dalam proses penuntutan di pengadilan".

Nah, sekarang bagaimana menurut kawan-kawan?.

Read More..

Anteseden dan Konsekuensi Slack of Budgeting (Kelonggaran Dalam Anggaran): Sebuah Tinjauan Literatur

Anggaran merupakan alat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi (Anthony, R. N., and V. Govindarajan, 2007). Di dalam Anggaran dapat dilihat alokasi sumberdaya yang dapat digunakan pihak manajemen dalam mencapai goal organisasi. Sumberdaya tersebut dialokasikan berdasarkan perencanaan strategis yang sebelumnya telah melewati tahapan formulasi strategi.

Pada akhir periode anggaran, sumberdaya yang telah digunakan oleh manajemen dan hasil yang dicapai akan dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan, baik anggaran
pendapatan maupun anggaran biaya. Selisih dari perbandingan tersebut akan digunakan sebagai salah satu tolok ukur penilaian kinerja manajemen khususnya kinerja keuangan,
dan setelah dilakukan penilaian secara keseluruhan, baik dari sisi keuangan maupun non keuangan akan diambil tindakan yang berupa reward atau dapat juga berupa
punishment bagi pihak manajemen yang terkait.

Dunk, Alan S. dan Nouri, Hossein menyatakan bahwa pihak manajemen sebagai penyusun dan juga sekaligus pelaksana dari anggaran tersebut mempunyai kesempatan untuk melakukan tindakan yang mempengaruhi isi dari anggaran yang akan ditetapkan. Yang menjadi perhatian disini adalah ketika kesempatan tersebut digunakan pihak manajemen untuk mencapai keuntungan pribadi, khususnya dalam rangka memperoleh kompensasi atas kinerja anggaran divisinya, seperti yang telah diteliti oleh Schiff dan Lewin yang ditulis dalam Dunk, Alan S. dan Nouri, Hossein, 1998.

Selanjutnya, dengan adanya motivasi kompensasi tersebut, pihak manajeman sebagai salah satu pembuat anggaran akan cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran dibuat agak lebih tinggi dengan tujuan agar mudah dicapai. Hal ini sesuai dengan agency theory yang mengasumsikan bahwa setiap individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Prilaku yang dilakukan oleh pihak manajemen dengan menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran dibuat agak lebih tinggi dengan tujuan agar mudah dicapai disebut juga slack budgeting (Anthony, R. N., and V. Govindarajan, 2007).

Prilaku manajemen tersebut termasuk masalah kritis dalam penyusunan anggaran yang mengarah pada masalah keprilakuan, terutama kecenderungan prilaku manajer dalam proses penyusunan anggaran untuk melakukan tindakan yang akan menguntungkan dirnya sendiri. Pada makalah ini akan dibahas mengenai anteseden(faktor yang mempengaruhi terjadinya) slack budgeting dan konsekuensinya, yang kemudian diharapkan dapat digunakan sebagai pertimbangan dalam mengatasi masalah kelonggaran anggaran(slack of budgeting).

Wiwin Yadiati (2007) mendefinisikan Kelonggaran anggaran sebagai suatu kesengajaan yang dibuat oleh para penyusun anggaran dalam membuat anggaran yang tidak mencerminkan kinerja optimum yang dapat dicapai, hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menaikkan biaya dan menurunkan pendapatan dengan tujuan agar mudah dicapai, sehingga diharapkan berdampak positif terhadap penilaian kinerja individu pihak manajemen ataupun divisi. Menurut little et al(2002) & Nouri(1994) seperti yang ditulis oleh Staley A. Blair (2003), Kelonggaran dalam anggaran adalah kondisi dimana anggaran biaya, pendapatan, atau volume produksi menjadi mudah untuk dicapai, daripada jika, jumlah anggaran yang dibuat & ditetapkan menggunakan perkiraan yang tidak bias atas hasil dan operasi yang akan datang. Hampir senada dengan definisi dari peneliti lainnya, Anthony, R. N., dan V. Govindarajan (2007), mendefinisikan slack budgeting sebagai prilaku yang dilakukan oleh pihak manajemen dengan menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran dibuat agak lebih tinggi dengan tujuan agar mudah dicapai. Dari beberapa definisi yang dikemukakan diatas, maka dapat dikatakan secara umum slack budgeting atau kelonggaran dalam anggaran adalah usaha yang dilakukan secara sengaja oleh pihak manajemen dalam mempengaruhi jumlah biaya dan pendapatan yang akan ditetapkan dalam anggaran, sehingga mudah dicapai dan dapat memberikan keuntungan bagi manajer ataupun divisi yang terkait.

Menurut Shciff dan Lewin (1968) yang ditulis pada Leavins, John R., Omer, Khursheed dan Vilutis, Arv(1995) menunjukkan bahwa masalah-masalah kritis dalam penyusunan anggaran cenderung mengarah ke area keprilakuan. Manajer, sebagai pihak yang berpengaruh dalam proses penyusunan anggaran cenderung menunjukkan prilaku yang sengaja dan dilakukan dengan penuh kesadaran untuk mempengaruhui proses tersebut agar hasilnya menguntungkan bagi pihak manajer ataupun divisinya. Dari hasil penelitian lainnya, seperti yang telah dilakukan oleh Leavins, John R., Omer, Khursheed dan
Vilutis, Arv 1995, menunjukkan bahwa aspek keprilakuan dalam proses penyusunan anggaran mempunyai hubungan atas terjadinya kelonggaran dalam anggaran(slack of budgeting).

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Leavins, John R., Omer, Khursheed dan Vilutis(1995) dapat diketahui faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya kelonggaran dalam anggaran, yaitu:
1.Sistem penghargaan (Reward System) yang dihubungkan dengan kinerja anggaran, mempunyai kontribusi dalam terciptanya kelonggaran dalam anggaran dengan korelasi yang kuat.
2.Budget pressure mempunyai hubungan yang positif juga dengan terjadinya kelonggaran dalam anggaran.
3.Keadaan perekonomian perusahaan mempunyai pengaruh terhadap terjadinya kelonggaran dalam anggaran.

Sedangkan untuk dua faktor lainnya yang mereka teliti, seperti hasil sebagai berikut:
1.Tingkat desentralisasi dalam penyusunan anggaran, mempunyai pengaruh yang lemah terhadap terciptanya kelonggaran dalam anggaran.
2.Partisipasi dalam penyusunan anggaran, tidak berhubungan dengan proses terjadinya slack of budgeting.

Dunk, Alan S. dan Nouri, Hossein, 1998, berdasarkan telaah literature atas hasil penelitian lainnya menyatakan bahwa terdapat tiga variabel yang sudah terbukti mempengaruhi terjadinya slack of budgeting, tiga variabel tersebut dibagi dalam tiga level, yaitu:

1.Level organisasional
a.Partisipasi dalam penyusunan anggaran
b.Informasi yang asimetris
c.Gaya penilaian yang superior
*Pengaruh bersamaan dari gaya penilaian dan informasi yang asimetris
d.Kemampuan superior dalam mendeteksi slack
e.Realisasi-Rencana pengurangan gaji
f.Ketidakjelasan tugas

2.Level Lingkungan
a.Situasi yang membingungkan

3.Level individual.
a.Menyukai resiko

Sebagai akibat dari adanya slack budgeting maka timbul berbagai macam konsekuensi, yang dimaksudkan dengan konsekuensi disini adalah dampak negatif dari terjadinya kelonggaran dalam anggaran. Menurut Nouri dan Parker (1996) yang ditulis oleh Staley, A. Blair dan Magner, Nance R. (2003), kelonggaran dalam anggaran dapat mengurangi keefektifan dari anggaran sebagai sebuah alat control dan perencanaan suatu organisasi. Dengan terjadinya kelonggaran dalam anggaran maka target yang akan dicapai menjadi mudah, sehingga akan mengurangi motivasi manajemen dalam mempertanggungjawabkan anggarannya dibandingkan jika anggaran disusun berdasarkan informasi yang tidak bias.

Kemajuan hanya akan dapat dicapai jika dibarengi kinerja optimum manajer atau divisi yang bersangkutan. Wiwin Yadiati (2007) menyatakan bahwa kelonggaran anggaran merupakan sesuatu yang merugikan, karena kinerja optimum dari seorang manajer atau divisi tidak dapat diwujudkan. Tidak tercapainya kinerja optimum tersebut sebagai dampak dari anggaran yang terlalu mudah untuk dicapai, sehingga akan kurang memotivasi manajer atau divisi terkait untuk meningkatkan kinerjanya lebih jauh lagi. Selain itu, menurut Wiwin Yadiati(2007) slack of budgeting juga membuka peluang terjadinya praktek korupsi.

Dengan terjadinya kelonggaran dalam anggaran, dapat dikatakan bahwa hal tersebut hanya akan menguntungkan pihak tertentu, sekaligus juga menghambat kemajuan baik organisasi secara keseluruhan, baik organisasi pemerintahan maupun swasta. Hal tersebut akan berakibat pada semakin tidak tepatnya penilaian kinerja manajer atau suatu divisi, terutama pada organisasi yang menilai kinerja manajer atau divisinya hanya berdasarkan atas hasil perbandingan antara anggaran dengan ralisasinya .

Berdasarkan beberapa penelitian yang telah dilakukan, pada organisasi yang penilaian kinerja manajer atau divisinya hanya berdasarkan kinerja anggaran, akan lebih memacu terjadinya slack of budgeting, yang pada akhirnya menguntungkan dirinya sendiri atau divisinya, tetapi juga sekaligus merugikan organisasi tersebut secara keseluruhan.

Untuk mengatasi terjadinya slack of budgeting maka perlu diketahui terlebih dahulu faktor-faktor yang menyebabkan slack of budgeting tersebut.

Setelah mengetahui faktor antesden (faktor penyebab) dan konsekuensi dari kelonggaran anggaran (slack of budgeting) seperti yang telah dibahas di atas, maka diharapkan usaha-usaha manajemen untuk melonggarkan anggaran (slack of budgeting) dapat dicegah, yaitu dengan cara mengeliminasi anteseden yang dianggap mempunyai konsekuensi negatif, seperti asimetri Informasi, ambiguitas tugas & situasi yang membingungkan. Dengan demikian maka dalam proses penyusunan anggaran hal-hal yang dapat menyebabkan terjadinya kelonggaran anggaran(slack of budgeting) dapat diminimalkan.

Read More..

DEMONSTRASI BUKAN “PEDANG PLASTIK” YANG DIGUNAKAN UNTUK MAINAN

“………...sistem sudah tidak memungkinkan lagi untuk menyalurkan aspirasi kita, kalau sistem sudah ‘mampet’, kalau teling & mata petinggi, baik petinggi Negara, kantor, departemen atau apapun namanya sudah ‘picek......”

Dari kutipan kalimat di atas, jelas, bahwa demonstrasi layak dilakukan jika aspirasi kita sudah tidak dapat disalurkan melalui sitem yang ada, jika omongan kita sudah tidak di dengarkan lagi. Tetapi, sebelum melangkah lebih jauh, ada baiknya kita tanyakan pada diri kita sendiri, juga kepada kawan-kawan satu ‘gank’, satu kantor, satu kelas, satu nusa satu bangsa(hehehe..ngotot banget ya’….) atau apalah namanya sebagai simbol2 kesatuan lain, ‘sudahkah kita salurkan aspirasi kita melalui saluran yang ada…?’, saya yakin belum sepenuhnya kita gunakan,wong kebanyakan (misalnya kebanyakan mahasiswa, hanya untuk bertanya/berbeda pendapat dengan dosen di kelas saja takutnya minta ampun).



Kenapa saya bilang belum sepenuhnya digunakan?, ambil contoh, misalnya, PARTAI POLITIK, sebagai SALAH SATU SARANA untuk menyalurkan aspirasi yang cukup baik, terlepas dari iklim politik di Indonesia yang masih carut-marut dan masih banyak berisi preman-preman. Partai politik di Indonesia sementara ini bukan pilihan yang terlihat menarik(diam dan tidur mungkin lebih menarik)bagi orang orang yang kompeten, banyak orang-orang yang sebenarnya kompeten tapi enggan untuk masuk ke wilayah ini dan membiarkan orang-orang tidak kompeten masuk kemudian dipilih pula oleh si orang yang saya anggap 'kompeten' tadi…cape deee, banyak yang LEBIH MEMILIH JADI PENONTON, mungkin karena takut dicemu’uh ketika dianggap salah, atau takut kesucian jiwaternodai atau terciprat 'lumpur kotor' karena masuk dunia politik.

Kembali lagi ke masalah demonstrasi, seperti yang telah saya kemukakan pada tulisan yang kemudian kawan-kawan sekalian tanggapi, secara tersirat saya ungkapkan, bahwa demonstrasi tidak dapat dipergunakan sebagai 'senjata ampuh' yang akan kita 'cabut' kapan saja dan kita gunakan untuk menetak lawan secara sembarangan. Bukan…bukan yang seperti itu, tetapi demonstrasi lebih diarahkan sebagai 'senjata pamungkas', yang terlebih dahulu harus melewati usaha yang lebih ‘lunak’, seperti menyalurkan aspirasi melalui saluran yang disediakan oleh sistem yang ada, sebelum itu juga harus dilakukan pengkajian terlebih dahulu terhadap permasalah yang akan kita kritisi, sehingga diperoleh pemahaman yang baik dan mempunyai dasar yang kuat, juga harus ditambahkan peninjauan masalah dari berbagai sudut pandang & dimensi agar tidak terjadi salah kaprah dan juga bukan sekedar gerakan yang mudah ditunggangi kepentingan tertentu(kecuali sengaja melacurkan diri untuk ditunggangi kepentingan tertentu demi segepok uang).

Memang, kesannya bertele-tele, jika harus mengkaji, melihat dari barbagai sisi, dsb., dst.,tetapi saya rasa itu lebih tepat, ketimbang kita ‘grasa-grusu’ turun ke jalan, mengusung spanduk, dan pada akhirnya kita harus mengusung kawan kita yang kena ‘pelor’ keparat aparat keamanan, naudzubillah…, atau lebih parah lagi berujung pada perpecahan suatu Negara seperti yang dikhawatirkan oleh kawan Andi(pada tanggapan tulisan sebelum ini).

Hmhhh...sekali lagi ngomong memang gampang.....maka dari itu kalo cangkem saya dirasa sudah ngelantur terlalu jauh....'celekab-celekob'..ya...mohon kiranya dapat dima'afken(ucapkan dengan nada bicara mantan petinggi negeri ini)plus & minusnya.

Read More..

SAMPAI KAPANPUN DEMONSTRASI TETAP MENJADI SARANA TERAMPUH UNTUK MENCAPAI TUJUAN

Sejarah panjang sudah mencatat bahwa demonstrasi sudah menjadi sarana yang efektif untuk mencapai tujuan, baik itu tujan sebuah kelompok kecil, organisasi, atau masyarakat luas sekaligus. Masalah efektifitas, sudah tidak perlu dipertanyakan lagi, kita ambil contoh gelombang demonstrasi besar-besaran pada tahun 1966 yang berhasil menumbangkan rezim Soekarno, tahun 1998 tumbang juga rezim Soeharto, kemudian juga peristiwa besar seperti tragedy lapangan Merah Tien-An Men yang terjadi pada 4 Juni 1989 adalah sejarah kelam pemerintahan komunis China setelah Revolusi Kebudayaan yang kemudian menumbangkan rezim Komunis di China dan merupakan awal kebangkitan raksasa Ekonomi yang menakutkan bagi berbagai Negara di dunia, dan baru-baru ini juga di Myanmar demonstrasi juga dilakukan oleh kalangan Biksu dalam rangka menentang Junta Militer Myanmar. Nah para biksu saja yang kegiatan sehari-harinya lebih banyak berkutat dengan urusan yang non-duniawi, masih melakukan demonstrasi untuk memperjuangkan apa yang mereka anggap suatu kebenaran.

Bagaimana dengan kita?, sebagai rakyat, mungkin juga pegawai dari suatu instansi pemerintah, atau karyawan perusahaan gurem, cara apa lagi yang dapat kita tempuh jika aspirasi kita sudah tidak tidak lagi didengar oleh para petinggi dalam berbagai bentuk legitimasi kekuasaan di lembaga2, yang sudah terlanjur kepenak mengangkangi kekuasaan, sudah terlanjur buncit perutnya sehingga malas berfikir untuk kepentingan orang lain, apalagi untuk bergerak dan mengambil tindakan perbaikan. Sebagai rakyat, ketika aspirasi sudah tidak didengar oleh pemerintah, dicuekin pula oleh para wakil rakyat yang ‘impoten’, yang sudah cape-cape kita pilih, kita percayai, tapi ketika mendapatkan posisi mereka malah mangkir…….hmhhhh…dasar sontoloyo. Cara apa kiranya yang dapat kita tempuh untuk menyampaikan aspirasi, mengubah keadaan kearah yang lebih baik?, Cuma satu kata DEMONSTRASI ,ya, demonstrasi yang dilakukan dengan semangat pantang menyerah sebelum tujuan tercapai, masif dan punya tujuan dan dasar yang jelas.

Tetapi sayang, sekarang ini kebanyakan orang sudah tidak menganggap demonstrasi sebagai alat perjuangan yang efektif untuk mencapai tujuan, “……males ah, ngapain cape’-cape’ demo, biar aja orang lain nyang demo, nyang penting kita masih dapat gaji bulanan, nyang penting selingkuhan masih setia, nyang penting cukup buat makan besok, nyang penting kita masih bisa tilep-tilep duit buat sekedar nyicil rumah baru, motor baru…”, haduh……cape’ dey....kalo dengar perkataan seperti itu, perkataan sekaligus pernyataan bahwa: “kami tidak perduli”. Kebanyakan lebih memilih berpangku tangan, tidak melakukan apa-apa, dan menunggu orang lain mau melakukan untuk mereka, kapan?, kapan itu cita-cita & keinginan bisa tercapai kalau hanya menunggu & menunggu, sampai kiamat yang ke-sekian kalinya pun tidak akan tercapai apa yang dicitakan.

Kalau kita hanya diam, mas, mbak, om, tante & mbah, sementara sistem sudah tidak memungkinkan lagi untuk menyalurkan aspirasi kita, kalau sistem sudah ‘mampet’, kalau teling & mata petinggi, baik petinggi Negara, kantor, departemen atau apapun namanya sudah ‘picek & budek’, ngga ada jalan lain lagi mas, mbak, om, tante, & mbah, kita harus melawan, lawan, lawan & lawan sampai tujuan tercapai, tujuan untuk kepentingan & kebaikan bersama tentunya. Diam berarti tertindas, kita diam kita pula yang tergilas. Pada saat sistem sudah mampet, telinga & mata petinggi sudah ‘picek & budek’, kalimat “diam berarti emas” sudah tidak berlaku lagi. Sekali lagi kita harus bangkit & lawan, kepalkan tinju & perkokoh otak, rapatkan barisan & satukan tujuan.

Read More..

Takut/emoh ditugaskan di “Luar Jawa”

Kerapkali saya mendengar perkataan seperti itu(takut/emoh ditugaskan di luar Jawa) dari teman-teman, atau orang yang tidak saya kenal, yang secara tidak sengaja tertangkap oleh kuping saya. Perkataan tersebut biasanya terlontar dari oknum aparat pemerintah dari berbagai departemen. Sedih, miris, dan kemudian membuat saya meringis mendengar perkataan tersebut, kenapa?, ya, tidak lain dan tidak bukan karena menurut saya, Indonesia itu amat dan sangatlah luas, tersebar dari sabang sampai kepulauan merauke, Indonesia itu bukan Pulau Jawa sahaja. Memang, biasanya ‘luar Jawa’ identik dengan ketertinggalan, minimnya sarana infrastruktur, jauh dari teknologi, masih ‘liar’, dan apalah lagi macamnya yang ngga’ enak, semuanya bisa disebutkan. Lebih lagi, konon kabarnya gaji di luar jawa lebih kecil. Mungkin itu juga yang melatar belakangi keluar perkataan “takut/emoh ditugaskan diluar Jawa” dari teman-teman aparatur pemerintah, yang notabenenya digaji dari hasil ‘pemerasan’ oleh pemerintah, melalui apa yang dinamakan Pajak terhadap seluruh rakyat Indonesia, dari sabang sampai kepulauan merauke, bukan dari Jawa saja.

Memang, tidak dapat dipungkiri bahwa wilayah di luar pulau Jawa tertinggal dari dari pulau Jawa jika dilihat dari berbagai aspek, hal tersebut merupakan efek dari pembangunan yang terlalu dikonsentrasikan di pulau Jawa yang dilakukan oleh rezim Orde Baru(dan mungkin juga oleh rezim setelahnya). Tetapi apakah alasan itu cukup untuk digunakan sebagai alasan sehingga emoh(seandainya bisa dihindari mending engga’) untuk ditugaskan di luar pulau Jawa. Menurut saya, pekerjaan atau kedudukan sebagai aparat pemerintah isinya adalah pengabdian(selain mencari hidup/makan), dan ditugaskan di seantero jagad Indonesia itu adalah konsekuensi logis dari pilihan pekerjaan/jabatan di pemerintahan, kalau tidak siap dengan konsekuensi itu, ngapain milih jadi pegawai pemerintah, kenapa tidak menjadi wiraswastawan di bidang IT(informasi teknologi) misalnya, kan enak, banyak duit, bisa kerja kapan saja(tidak terikat waktu), bisa punya mobil BMW(kalo sukses), makan di tempat-tempat mewah, dll, dsb.

Luar Jawa-oh luar jawa…, daerah-daerah tersebut sebenarnya lebih membutuhkan saudara-saudara aparat pemerintah yang kompeten, pinter, jujur & kreatif, mengapa ?, ya, karena jika kepingin melihat Indonesia maju dan bisa BERDIRI DENGAN PENUH RASA PERCAYA DIRI SEJAJAR DENGAN BANGSA LAIN, tidak ada pilihan lain, PEMBANGUNAN HARUS MERATA dari sabang sampai kepulauan merauke, dari mbantul(Bantul) sampai ke mbengkulu(Bengkulu). Pembangunan harus merata, juga distribusi orang yang pinter juga harus merata, sehingga SEMUA POTENSI YANG DIMILIKI oleh Indonesia dapat dimaksimalkan dengan cara yang jujur, elegan & terarah penuh strategi. Jangan sampai ‘luar jawa’ dijadikan sebagai tempat pembuangan orang orang yang dianggap kurang kompeten oleh sistem(kadang kala orang yang kompeten juga malah disingkirkan oleh sistem, karena dianggap berbahaya). Justru sebaliknya daerah-daerah yang tertinggal seharusnya diisi oleh orang-rang yang super kreatif, pinter, dan jujur, karena dengan dilakukan hal tersebut maka semua potensi yang ada dapat dimaksimalkan pemanfaatanya.

Ngomong memang gampang, maka dari itu ma’afken cangkem saya ini kalo sudah terlalu jauh celakab-celekob kaya’ orang nglindur. Tapi itulah yang saya pikirkan(sebagai orang yang pernah menghabiskan ¼ masa hidup di luar jawa) dikala mendengar perkataan “emoh/takut ditugaskan di luar Jawa”.

Sebagai penutup dari tulisan ini, semoga tulisan ini dapat menggugah sedikit semangat, kalo boleh saya katakan nasionalisme kita, dan juga agar ‘sadar’ bahwa INDONESIA ITU LUAS. Tulisan ini tidak bermaksud untuk menyinggung perasaan si penutur “emoh/takut ditugaskan di luar jawa”, tapi agar si penutur juga tahu bahwa kata-kata itu kurang enak didengar juga ngga’ mutu, dan menurut saya perkatan itu merupakan refleksi dari semangat oportunisme & anti nasionalisme. Mari kita bangun Indonesia bersama. Salut & hormat bagi teman-teman yang berani berjibaku menerima penugasan dimana saja dengan lapang dada di seantero jagad Indonesia. Mari bersama-sama kita singkirkan generasi yang korup nan pengecut, kita isi dengan semangat baru ditengah keterpurukan Indonesia ini dengan penuh keberanian, kejujuran & strategi yang dilandasi pegetahuan.

Read More..

NIBCO’s “BIG BANG”: AN SAP IMPLEMENTATION,CASE STUDY III-7

CASE STUDY III-7
NIBCO’s “BIG BANG”: AN SAP IMPLEMENTATION

A.INTRODUCTION
• Tanggal 30 Desember 1997 merupakan tanggal Go-Live bagi NIBCO, Inc. sebuah perusahaan manufaktur katup dan pipa berukuran menengah yang berkantor pusat di Elkhart, Indiana
•Pada tahun 1996 NIBCO memiliki lebih dari 3.000 karyawan dan pendapatan tahunan sebesar $ 461 juta
•Meskipun banyak konsultan NIBCO menyarankan untuk tidak mengesahkan pendekatan big bang, rencana untuk berubah ke SAP R/3 di 10 pabrik dan 4 pusat distribusi baru di Amerika Utara pada saat yang sama
•Proyek berjalan selama 15 bulan dengan biaya US $ 17 juta dan melibatkan seperempat manajer senior NIBCO untuk bekerja penuh, termasuk kepemimpinan triad: mantan VP operasi (Beutler), direktur pelayanan informasi (Wilson) dan mantan direktur kualitas manajemen (Davis)
B.COMPANY BACKGROUND
•Perjalanan NIBCO menuju tanggal Go-Live dimulai 3 tahun lalu, ketika usaha perencanaan strategik yang signifikan diambil dan pada saat yang sama tim lintas fungsi dibebani dengan rekayasa ulang proses rantai supllier perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
•Salah satu keputusan penting dari usaha-usaha ini adalah organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
•Setelah pembicaraan awal dengan beberapa perusahaan konsultan, manajemen puncak membawa Boston Consulting Group (BCG) pada Agustus 1995 untuk membantu perusahaan mengembangkan rencana sistem informasi strategik untuk memenuhi tujuan bisnis baru.
•Persetujuan diantara tim manajemen NIBCO adalah perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada.
•Juga ada keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi.
•Rekomendasi BCG, 1 Desember adalah NIBCO mengganti sistem lama dengan sistem yang terintegrasi yang dapat diterapkan dalam jangka waktu 3-5 tahun
•Perusahaan mulai melakukan reorganisasi menjadi struktur matrix lintas fungsi pada Januari 1996 dan memulai proses perencanaan strategis lintas fungsi baru
•Beutler dibebani untuk mempelajari apakah tipe baru dari paket sistem terintegrasi yang disebut enterprise resource planning (ERP) akan menjadi investasi teknologi informasi terbaik yang akan mendorong perusahaan bergerak ke depan.
C.INFORMATION SYSTEMS AT NIBCO
•Empat sistem utama mendukung order entry, manufacturing, distribution dan accounting functions
•Unit bisnis telah membeli paket sendiri untuk beberapa aplikasi dan pabrik juga menjalankan versi mereka sendiri berupa paket perangkat lunak manufaktur dengan database yang terpisah
•Pada saat penelitian oleh BCG, terdapat ketidakpuasan yang tersebar luas berkenaan dengan fungsi dari lingkungan sistem dan data, karena terdapat bermacam-macam pintu untuk mengakses dan berbagai macam database
•Staf pengembangan sistem menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membangun custom interfaces antara sistem dan mencoba untuk memecahkan masalah “disconnects”

D.THE ERP SELECTION TEAM
•Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk menyeleksi paket ERP
•Tujuh paket ERP dievaluasi secara mendalam, kekuatan dan kelemahan setiap paket dipetakan dalam matrix evaluasi.
•Salah satu keputusan kunci, apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan solusi rantai pemasok diantara database atau apakah akan memilih satu sistem ERP yang mengintegrasikan semua modul
•Beberapa anggota tim merasa bahwa rekomendasi BCG untuk penerapan ERP secara bertahap 3-5 tahun bukanlah pendekatan terbaik untuk NIBCO
•Anggota tim juga mengamati bahwa beberapa perusahaan yang menggunakan fase pendekatan “go-slow” ternyata tidak sukses
•Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke executive leadership team (ELT) bahwa NIBCO akan membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3
•ELT mendukung rekomendasi untuk menerapkan R/3 secepat mungkin-menarik semua orang dari kegiatan bisnis untuk fokus pada proyek ini dan langsung dikerjakan
•Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang kemudian dipresentasikan ke dewan direksi NIBCO, dewan direksi memandang bahwa pendekatan big bang sebagai pendekatan dengan skenario risiko tinggi- hasil tinggi
•Kontrak ditandatangani yang terdiri SAP untuk modul FI/CO, MM, PP, SD dan HR dan untuk kira-kira 620 pemakai.

E.THE TIGER TRIAD
• Ketika rekomendasi big bang disahkan, Beutler memulai untuk fokus pada proyek implementasi R/3
•Tim R/3 disebut tim TIGER: Total Information Generating Exceptional Results.
•Proyek dilukiskan sebagai harimau yang mengaum dengan semboyan “break away” melambangkan kebutuhan untuk secara dramatis melepaskan diri dari infrastruktur dan proses yang lama.
•Segitiga melambangkan kepemimpinan triad dengan tanggung jawab pada teknologi (Wilson), koordinasi bisnis (Beutler) dan perubahan manajemen (Davis)
•Ketiga pemimpin ini menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membahas isu yang timbul, keputusan utama yang akan diambil, keputusan masalah teknis,dll
•Rex Martin sebagai sponsor eksekutif untuk tim dan juga dipandang sebagai raja proyek, tanggung jawab Martin untuk memastikan bahwa VP mendukung proyek.
•Ketiga pimpinan memberi informasi kepada Martin mengenai isu utama dan Martin akan menghilangkan penghadang jalan.
•Dengan tiga variabel kunci: waktu, jangkauan dan sumber daya, jadual tidak dapat dinegosiasikan, proyek harus sudah selesai pada akhir tahun 1997

F.SELECTING AN IMPLEMENTATION PARTNER
•Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi rekanan. Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak ketiga mendukung keputusan NIBCO untuk melakukan pendekatan big bang, yang diketahui berisiko tinggi.
•Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen. Akhirnya tim memilih IBM
•Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi implementasi, konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
•Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan jika diperlukan
•Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live

G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM
•Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen
•Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan baku/perencanaan produksi
•Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
•Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
•Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN
•Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.
•Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
•paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk ‘vanilla’ yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama
•Proyek ini melibatkan ¼ manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh)
•Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan secara teknis sesuai dengan perencanaan.
•Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3 tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO.
•Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan
•Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan membantu dalam hal load master data dan pengujian.
•Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP

H.WORKING IN THE TIGER DEN
•Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO
•Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan
•Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan
•Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan mereka.
•Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk melakukan perubahan manajemen.

I.FINAL PROJECT PLAN

•Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
•Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan pada pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
•Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan

•Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3 melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
•Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang lain pada dasarnya akan tertahan.

•Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
•Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.

J.ACHIEVING THE MILESTONES
•Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi
•Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk membantu proses dalam manajemen proyek.
•Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
•Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan untuk meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi

K.BUSINESS RESPONSIBILITIES

1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM
•Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba akuntansi.
•Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya tersebar di pabrik-pabrik.
•Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi.
•Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama

2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM
•Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik
•Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
•Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan
•Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan pengaruh dari pemrosesan secara real-time online

3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
•Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat perubahan pada master data pelanggan
•Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan, tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
•Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows.
•Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan

L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
•Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
•Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan, pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
•Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem, sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
•Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian menyeluruh yang berat telah dijalankan.

M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES
•Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
•Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
•Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut

1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES
•Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari dokumentasi proses bisnis
•Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
•Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk contoh perubahan spesifik
•Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi pekerjaan lama, penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan pekerjaan dari satu bagian ke bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik, peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi aktivitas baru yang memerlukan orang baru, dll.

2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN

•Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
•Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai ‘hub’ dalam perusahaan, memberikan umpan balik dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
•Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat (TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses, rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
•Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
•Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi

3.USER TRAINING
•Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
•Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi

N.DELAYING THE ‘GO LIVE’
•Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
•Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.

O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997
•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri.
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live










JAWABAN PERTANYAAN KASUS
1.NIBCO memutuskan membeli sistem enterprise resource planning (ERP) karena
a.perusahaan dalam keadaan “information poor” dan dibutuhkan “cut loose” dari sistem yang sudah ada
b.organisasi tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi yang sekarang
c.terdapat keprihatinan yang besar berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan menjadi lebih global tanpa kemampuan informasi yang terintegrasi
d.sistem lama sudah ketinggalan jaman (berumur lebih dari 5 tahun) dan setiap unit bisnis di NIBCO mempunyai aplikasi berbeda-beda dan database yang terpisah-pisah sehingga sistem tidak terintegrasi, akibatnya tidak dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya
e.sistem yang tidak terintegrasi membuat kualitas dan keandalan informasi yang dihasilkan oleh suatu unit bisnis tidak dapat dikomunikasikan kepada unit bisnis lain dengan baik (terjadi disconnects)

2.NIBCO memilih pendekatan big bang daripada pendekatan bertahap 3-5 tahun seperti yang diusulkan oleh perusahaan konsultan karena
a.Secara keseluruhan pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan bertahap, baik dari segi waktu (dalam kasus disebutkan big bang lebih hemat waktu 1.000 hari dibandingkan pendekatan bertahap) dan biaya (dalam kasus disebutkan pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran biaya sistem informasi, biaya konsultan)
b.Adanya kekhawatiran dari NIBCO bahwa pendekatan bertahap akan menyebabkan perusahaan mengalami kejenuhan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Berdasarkan pengamatan tim NIBCO, beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan bertahap (disebut go-slow) ternyata tidak sukses
d.Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih cepat memenuhi kebutuhan pelanggan, kebutuhan bisnis dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah.
e.Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk tetapi high reward


3.Pro dan kontra pendekatan big bang dan pendekatan bertahap
Pendekatan big bang VS Pendekatan bertahap

ProBIg Bang:
a.High risk – high reward
b.Dari sisi biaya, secara keseluruhan big bang akan lebih murah dibandingkan dengan bertahap
c.Dari sisi waktu, big bang lebih singkat sehingga perusahaan dapat lebih cepat beroperasi dengan sistem baru
d.Dari sisi tingkat pengembalian investasi, semakin efisien waktu dan biaya dalam penerapan sistem akan semakin cepat waktu pengembalian investasi
e.Big bang merubah total sistem yang lama pada saat bersamaan sehingga perusahaan tidak perlu memelihara 2 sistem bersamaan (sistem lama dan sistem baru)

Pro Bertahap:
a.Dengan bertahap, maka apabila terjadi permasalahan atau kegagalan dalam penerapan sistem, biaya yang dikeluarkan tidak terlalu besar
b.Jika ada permasalahan yang timbul, dapat segera langsung diperbaiki
c.Memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan diri perlahan-lahan dengan sistem baru, sehingga tidak langsung kaget dengan sistem baru

Kontra BIG BANG:
a.Jika gagal maka biayanya sangat besar dan sangat merugikan perusahaan
b.Perubahan total sistem dapat menimbulkan friksi antar unit bisnis dan perlu komitmen dan motivasi yang sangat kuat dari perusahaan untuk melaksanakan
c.Dengan perubahan total, bisa menimbulkan perasaan kaget dan tidak siap dengan sistem baru.
Kontra Pendekatan Bertahap:
a.Dengan pendekatan bertahap, maka perusahaan harus menjalankan sistem lama dan baru bersamaan, sehingga ada tambahan biaya yang cukup besar
b.Pendekatan bertahap bisa menimbulkan kejenuhan bagi perusahaan sebelum seluruh proses implementasi selesai dilaksanakan
c.Semakin lama tahapan penerapan sistem, semakin besar biayanya.

Jika menjadi pimpinan NIBCO maka pendekatan big bang karena
a.Pimpinan dan karyawan NIBCO punya komitmen dan tekad yang kuat untuk melaksanakan penerapan sistem baru
b.Berdasarkan pengamatan, ada beberapa perusahaan yang melaksanakan pendekatan bertahap, tetapi tidak berhasil. Sehingga daripada menghabiskan biaya banyak maka lebih baik menggunakan big bang, walaupun high risk tetapi jika berhasil maka akan menjadi kebanggaan tersendiri dan menunjukkan bahwa perusahaan mampu.


4.Pro dan kontra pendekatan triad of managers
a.Pro:
-pendekatan triad of managers mewakili semua unsur dari sistem teknologi informasi yaitu business process, people dan information technology
-apabila ketiga manajer ini dapat bekerja sama dengan baik, maka semua masalah yang timbul dapat diselesaikan bersama-sama dan dapat melihat semua isu dari berbagai sudut pandang (sudut pandang teknologi, proses bisnis dan perubahan dalam manajemen) sehingga setiap keputusan yang diambil telah menggambarkan semua unsure dalam perusahaan
b.Kontra
-Menimbulkan perbedaan persepsi antar pimpinan proyek sehingga jika tidak cepat diselesaikan dapat menghambat pelaksanaan proyek
-Jika salah satu kegiatan dari tiga proses tersebut tidak berjalan sesuai jadual maka dapat menganggu kegiatan di bagian lain, di dalam kasus disebutkan kegiatan konsolidasi pusat distribusi yang terlambat membuat penerapan proyek ditunda.
-Setiap ada permasalahan maka harus dibicarakan bersama-sama yang bisa menghabiskan waktu karena ada 3 sudut pandang yang berbeda.

5.The TIGER Project Team ini memiliki 3 tim inti yaitu:
a.Business Process Team (dipimpin Scott Beutler)
-Business review roles
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka Manajer yang punya pengetahuan mendalam tentang bisnis untuk mengidentifikasikan isu dan menyelesaikan konflik yang timbul
-Power user roles
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan mengetahui permasalahan
-Businees system analyst roles
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
b.Technical Team (dipimpin Gary Wilson)
Gary Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk. Tim ini terdiri dari orang-orang yang mengerti teknologi sistem yang lama maupun sistem baru yang akan dikembangkan
c.Change Management Team (dipimpin Jim Davis)
1.Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi pada perubahan
2.Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus, bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
3.Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
4.Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training yang dibutuhkan.

6.Keterlibatan 7 manajer kunci dalam proyek SAP R/3 bagi NIBCO merupakan faktor sukses karena

a.Hal tersebut menunjukkan komitmen penuh perusahaan untuk mencapai kesuksesan penerapan SAP R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan

7.Kritik terhadap Change Management
Change Management yang cepat merupakan implikasi dari metode BigBang yang diterapkan NIBCO dalam pengimplementasian ERP R/3. Perubahan manajemen yang cepat akan menimbulkan resistance to change pada karyawan. Perubahan manajemen seharusnya dilakukan secara bertahap, karena untuk merubah pola kerja yang sudah ada dan sudah menjadi budaya kerja organisasi sangatlah sulit.

8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP, karena pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar – benar siap. Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang disebabkan perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing – masing unit bisnis. Hal ini berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya anggapan dari beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan dilakukan tidak lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko kegagalan implementasi sistem ERP.


Critical Review terhadap NIBCO’s BigBang :
Keberhasilan NIBCO dalam menerapkan sistem ERP (SAP R/3) dengan metode BigBang yang mempunyai resiko tinggi dipengaruhi oleh beberapa hal :
1.Adanya komitmen yang tinggi dalam melakukan perubahan, hal ini ditunjukkan dengan adanya keterlibatan dan keikutsertaan top menagement dalam melaksanakan perubahan sistem. Koordinasi yang dilakukan oleh top management telah mengikutsertakan atau mewakili tiga bidang utama yang terkait dengan proses perubahan sistem.
2.Pimpinan tim adalah orang yang berpengalaman dan kompeten dibidangnya, serta didukung oleh anggota tim dalam mengambil keputusan. Contohnya, Gary Wilson telah berpengalaman selama 20 tahun di bidang sistem informasi serta didukung oleh 30 spesialis sistem informasi di departemen IS NIBSCO.
3.Transfer knowledge yang baik sudah terjadi antara konsultan (IBM) dengan Perusahaan (NIBCO), sehingga tidak menimbulkan ketergantungan perusahaan (NIBCO) terhadap konsultan (IBM). Hal ini dapat dilihat bahwa NIBCO dapat menyelesaikan pengimplementasian sistem ERP tanpa ketergantungan harus didampingi oleh konsultan (IBM).
4.Manajemen NIBCO sadar akan adanya suatu perubahan yang lebih dari sekedar perubahan sistem, tetapi juga adanya perubahan manajemen, termasuk proses bisnis perusahaan.
5.Tim pengembangan sistem baru di NIBCO telah melakukan persamaan mindset pada karyawan ( goal congruent ) sehingga karyawan dapat menerima adanya perubahan sistem yang baru beserta implikasinya.

Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari “resistance to change” yang biasanya terjadi pada karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu sama lain.

Read More..

Komentar Atas Artikel “WHY IT DOESN'T MATTER ANYMORE “*

Setelah membaca artikel “WHY IT DOESN'T MATTER ANYMORE”, menurut saya ada benarnya juga apa yang telah diungkapkan penulis melalui artikel tersebut, terutama tentang peran IT dewasa ini dalam lingkungan bisnis secara global. Yang terjadi sekarang kebanyakan adalah ‘penghamburan’ sumber daya perusahaan dengan melakukan investasi dalam bidang IT untuk mendukung operasionalnya agar kinerja perusahaan dapat ditingkatkan.

Mengapa saya katakan investasi tersebut merupakan ‘penghamburan sumber daya’?, ya, karena secara umum perusahaan telah mengeluarkan uang yang tidak sedikit untuk bidang tersebut(IT), tetapi jika dibandingkan antara hasil yang didapatkan dengan biaya yang telah dikeluarkan untuk investasi tersebut, maka akan terlihat bahwa hasil yang didapat lebih kecil dari investasi yang ditanamkan.
Menurut saya hal tersebut bisa terjadi dikarenakan beberapa hal, yaitu :
1.Minimalnya pemanfaatan TI untuk mendukung operasional perusahaan
2.Minimnya pengetahuan personil dalam perusahaan mengenai TI, sehingga sering terjadi kekeliruan dalam pemanfaatan TI.
3.Perusahaan tidak memahami/mengetahui apa sebenarnya yang dibutuhkan atau diharapkan dari TI tersebut
4.Pengadaan komponen-komponen IT yang terlalu berlebihan(melebihi apa yang sebenarnya dibutuhkan perusahaan)
5.Perusahaan membeli segala sesuatu yang berkaitan dengan IT, padahal dengan hanya menyewa perusahaan dapat menghemat uang dalam investasi tersebut.

Meskipun suatu perusahaan mempunyai sistem teknologi informasi yang canggih, tetapi user dari sistem tersebut tidak dapat mengeksplorasi untuk mengoptimalkan pemanfaatannya, maka yang terjadi adalah seperti orang primitif yang diberi mesin penggaru sawah, mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan dengan teknologi yang canggih tersebut. Selain itu kadangkala perusahaan tidak dapat mengestimasikan kebutuhan mereka sendiri, sehingga investasi pada bidang IT akan menjadi tidak efisien, bias terlalu sedikit atau terlalu banyak biaya yang dikeluarkan. Personil perusahaan yang menggunakan fasilitas TI juga sering kali menyalahgunakan fasilitas tersebut untuk hal-hal diluar kepentingan perusahaan, seperti penggunaan space pada hard disk untuk menyimpan file-file yang bersifat pribadi, seperti; e-mail pribadi; file music; filem, padahal hal-hal tersebut tidak ada hubungannya sama sekali dengan operasional perusahaan.

Kadangkala perusahaan memilih untuk membeli sendiri segala sesuatu yang berkaitan dengan TI, padahal hal tersebut merupakan sesuatu yang tidak efisien(pemborosan) jika dibandingkan menggunakan vendor dalam pengadaan hal-hal yang berkaitan dengan IT. Jika perusahaan membeli sendiri, maka dengan berjalannya waktu akan ada biaya pemeliharaan, depresiasi, belum lagi jika ada perubahan kemajuan TI yang merangsang perusahaan untuk meng-up grade komponen-komponen TI-nya dan akan keluar lagi biaya yang tidak sedikit. Maka dalam hal ini sebaiknya perusahaan menunjuk vendor tertentu saja dalam pengadaan IT pada perusahaan tersebut daripada membeli sendiri segala sesuatunya. Dengan menunjuk endor tertentu perusahaan tidak perlu lagi ‘pusing’ untuk memikirkan pemeliharaan, depresiasi, dan upgrading teknologi informasi yang dimplementasikannya.

Pada akhirnya untuk mengoptimalkan TI dalam perusahaan maka, perusahaan harus :
1.Memahami apa yang sebenarnya dibutuhkan
2.Menyiapkan personil yang paham akan pemanfaatan IT secara efisien
3.Menginvestasikan sumberdaya yang dimiliki dengan input minimal tetapi dapat menghasilkan output sesuai dengan yang diharapkan.
4.Memilih vendor yang tepat dari beberapa vendor yang ada dalam hal pengadaan IT pada perusahaan tersebut.

Dengan melakukan hal-hal di atas, maka diharapkan pengimplementasian IT dapat mengoptimalkan kinerja perusahaan dalam rangka mencapai misi dan visi yang telah ditetapkan.

*By Nicholas G. Carr
06.11.2003, Harvard Business School, special to SearchCIO.com”
© 2003 President and Fellows of Harvard College

Read More..

Cara Melakukan 'Hedging' Pada Money Market

AT 8:00 AM

1. EUR/USD trades at 1.3148/50 3. Client SELLS 5 Lots of EUR/USD at 1.3148

2. Client BUYS 5 Lots of EUR/USD at 1.3150 4. Total Open Positions: 10 lots




AT 8:45 AM
1. EUR/USD rises to 1.3200/1.3202 3. Takes 50 Pip Profit On Trade

2. Client Closes 5 lots, Exits (BUY) Position at 1.3200 4. Total Open Positions: 5 Lots


AT 3:00 PM
1. EUR/USD falls to 1.3100/02 3. Take 46 Pips On Trade

2. Client Closes 5 Lots, Exits (SELL) Position 1.3102






How Does Hedging Work?

--------------------------------------------------------------------------------
1. How do I hedge a position on the FX Trading Station?
Hedging a position is as simple as creating an opposing order of the same amount. You can hedge a current position with a Market or Entry order. Placing an order in the opposite direction of your existing position will establish a second ticket.

2. When should I use the hedging feature?
The most effective way to trade a market in which you are not sure if it will continue in the same direction or reverse is to find concrete support and resistance levels.

Trading in such a price environment involves isolating currencies that are trading sideways in ranges (or channels), and then selling at the top and buying at the bottom of the channel. This allows you to pinpoint levels where significant price action will take place.

Currencies that tend to trade sideways are often currencies with low interest rate differentials such as the EUR/CHF and the EUR/GBP.

3. Do I limit my risk by hedging?
Hedged positions do not necessarily limit risk as traders can find themselves losing on both sides of the trade. Hedging a position temporarily locks in the floating profit or loss on an existing position.

While this strategy tends to work temporarily in range markets, it does not work well in trending markets. FXCM advises that you place stop-loss orders on your positions to properly mitigate risk.

Be advised that a hedged position does not prevent a margin call. You may still receive a margin call in the event that spreads widen out.

4. How do I close a position with the new hedging feature?
A position can still be closed with a stop-loss order, a limit order, or by left-clicking on the close price in the Open Positions window. You can also close a trade by left-clicking on the ticket number that you would like to close, then clicking the close button at the top of the trading station.

5. How do I set up my account to hedge?
The hedging feature is automatically enabled on all No Dealing Desk Accounts opened after February 17, 2007, with the exception of Japanese yen denominated-accounts. Please contact admin@fxcm.com if you want to disable this feature on a live account.

6. If I have No Dealing Desk, will it default to the hedging setting?
For clients on the No Dealing Desk system, the hedging feature is a default option on certain account types and servers. Please contact us at 888-503-6739 for more information.

7. What is the cost to hedge?
The cost to hedge is the additional bid/ask spread.

8. What is the margin requirement for maintaining a hedged position?
The margin requirement on the initial trade will be the standard required margin for trades on your account. For hedged positions, once the second leg of the trade is added, the margin requirement will be divided among the two positions.

Usable margin for both the long and short position is required to establish a hedged position. As soon as the hedge is established, margin will only be required for one side of the position.

Read More..